INUSUALES

Karina Lagarrigue trabaja en el cruce entre movilidad internacional, salud mental y liderazgo. Psicóloga de base, acompaña a líderes y familias que viven entre culturas, diversidad de idiomas y contextos de alta exigencia.

Pero lo que hace que su mirada sea distinta no es solo su trayectoria profesional, sino su historia personal: Karina ha vivido la movilidad desde niña, construyendo su identidad entre países, entornos y realidades cambiantes.

Y eso se nota.

No habla desde la teoría, sino desde la experiencia integrada. Desde haber sido, como ella misma dice, “mochila”. Desde haber tenido que adaptarse una y otra vez sin haber elegido siempre ese movimiento:

 “Una de las cosas que vivimos mucho los que nos desarrollamos en este contexto de alta movilidad es que no se nos da la elección.” 

Y ahí, en esa frase, se abre una grieta que atraviesa toda la conversación.

Porque lo que empieza siendo una reflexión sobre movilidad internacional acaba cuestionando algo mucho más profundo: el modelo de éxito que hemos normalizado.

Karina pone palabras a algo que muchos líderes viven en silencio: la fragmentación de la identidad para encajar, la adaptación constante como mecanismo de supervivencia y la normalización del malestar como parte del rendimiento. 

Lo dice con claridad: “Se ha normalizado el malestar.” Y desde ahí, no se puede crecer con seguridad.

La conversación revela el coste invisible de liderar en contextos de alta exigencia: el desgaste emocional, la soledad, el impacto en la pareja y en la familia, la desconexión progresiva de uno mismo. Líderes que funcionan, pero no necesariamente están bien. Que sostienen proyectos, pero a veces no se sostienen a sí mismos.

Por eso esta entrevista es importante.

Porque saca a flote la idea de que el éxito a cualquier precio, no es éxito. Porque amplía la mirada del liderazgo más allá de resultados y rendimiento. Y porque nos recuerda algo esencial: no puedes construir un liderazgo sano desde una persona que está sufriendo.

Karina lo deja caer de forma muy simple, pero profundamente incómoda: pedimos a los líderes que sean empáticos, conscientes, cercanos… pero rara vez les pedimos que lo sean consigo mismos.

Y quizá ahí está el punto de partida. No en hacer más, ni en adaptarse mejor.

Sino en parar, mirar hacia dentro… y empezar a elegir.

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